LEDARFILOSOFI
primefitness.se - English

FEEL DIFFERENT

MIN LEDARFILOSOFI


En av de viktigare egenskaperna som en ledare bör ha, är att besitta förmågan att inge en känsla av trygghet i gruppen, då alla människor bör ha rätt att känna en viss grad av trygghet. Denna trygghet lägger vidare grunden för skapandet av sunda, konstruktiva relationer. Relationer som skapar tankesätt som sedermera kan tillämpas för att lösa problem i så väl yrkeslivet som privatlivet, vilket i sin tur lägger grunden till ett väl fungerande samhälle då en viktig del i ett samhälle är hushållssektorn, vilken ofta prioriterar ”individens frihet och familjens betydelse” (Svedberg (2016, s. 244).


Även uttrycket ”Det är furstars plikt att lösa problemen innan allmänhetens känslor gör dem olösbara” som Svedberg tar upp när han citerar Machiavelli (Svedberg 2016, s. 243), kan härledas utifrån att en känsla av trygghet inom hushållssektorn är fundamental för stabilitet för ett samhälle som system. Detta sätt att tänka, skapas undermedvetet via anknytningsteori, menar Svedberg (2016, s. 288-290). Och resonerar vidare att detta skapas tidigt under vår uppväxt. Detta kan benämnas ur ett sociologiskt perspektiv som en individs habitus. Detta tankemönster påverkar i högre grad våra närmaste resp. viktigaste relationer.


Och som ledare bör man ha mandat att ses som viktig i rollen som vägledare i strategiska och taktiska beslut, beslut som leder till att ge en riktning i form av processmål etc. Detta lägger sedan grunden till det operativa handlande som ska genomföras i form av prestationsmål, vilket i sin tur leder till det faktiska resultatet och är oberoende av omgivande faktorer så som andra individer eller miljöpåverkan (Bilaga 1: Förel. ”Att sätta mål (syfte)”). Genom den trygghet som ett sunt anknytningsmönster ger, kan känslor lättare regleras och ett mer objektivt perspektiv på problemfyllda situationer skapas. Förmågan att utveckla empatiska egenskaper, att öka förmågan till att förstå andra människors känslor i olika situationer. Sammantaget ökar även detta i sin tur sannolikheten till benägenheten till att ta hjälp vid övermäktiga problem (Svedberg 2016, s. 289).


För att öka sannolikheten till att få mandat av följarna, till att leda dem, bör de tre psykologiska grundbehoven stimuleras hos följarna. Kompetens, autonomi och tillhörighet. För att skapa en kreativ miljö för autonomi, kan lämpligen ett tillräckligt stort tolkningsutrymme för introjektion finnas. Detta medför att gruppens ideal inte ska vara allt för detaljerat, utan ett visst personligt tolkningsutrymme bör finnas för att skapa autonomi. För att skapa detta rent praktiskt, kan en detaljerad policy sammanfattas i en allegori, eller ett talesätt som sammanknyter gruppen vilket genererar sannolikhet till tillhörighet. Enkel att komma ihåg, och kan lättare tolkas in för fler individer för högre känsla av inkludering samtidigt som det skapar mer tydliga processmål och högre grad av upplevd mening, vilket lägger grunden för prestationsmål och i förlängningen möjligheten till att följarna ska kunna tillfredsställa gruppens/organisationens behov genom sitt direkta handlande och därigenom uppleva en känsla av kompetens.


Policyn i sig själv bör fungera som en mer detaljerad och konkret förklaring till syftet och arbetsmetoderna för gruppen att uppnå specifika målsättningar och därefter ett önskvärt resultat, vilket underlättar för en ledare då denne inte behöver förklara sig i allt som beslutas, då detta förklaras och kan härledas från policyn organisationen arbetar efter. Detta ökar, enligt ”Path-Goal Theory” följarnas vilja att arbeta efter givna instruktioner, då de lättare kan känna en upplevd mening i prestationsmålen och de direkta instruktioner som ges menar Northouse (2022, s. 132-133). Huruvida denna policy skall skapas ensidigt av ledaren eller tillsammans med följarna, bör vägas av utifrån syfte och situation, och är inte givet på förhand men bör vara väl förankrad i följarnas värderingar och arbeta för organisationens bästa.


Mår organisationen bra, blir avkastningen till följarna rimligen det med, då organisationens bästa inte avgränsas till enbart ett ekonomiskt perspektiv. Den ekonomiska utvecklingen föregås rimligen av följarnas/gruppens produktivitet, och denna produktivitet av dess målorientering och måluppfyllelse, vilket beror av dess motivation. Här kan det vara viktigt med kvantifierbara mål i enlighet med ”SMARTE” (Gjerde 2012, s.227-228), då de är lättare att göra mätbara och därmed förtydligar situationen och ger en objektiv bild av hur väl processmål uppfylls. Att låta prestationen mer riktas mot läromål kan vara ett sätt att öka den konkreta handlingskraften via inre motivation hos varje följare, då ett läromål minskar risken för ett negativt tankemönster och en ”negativ självuppfyllande profetia”. Detta skapar en starkare känsla av mening hos individen.
Introjektionen behöver inte vara riktad mot ledaren, utan kan i många fall riktas i hög grad mot organisationen i första hand (Svedberg 2016, s. 117-118).


Att hålla sig till validerad fakta och i ett tvärvetenskapligt perspektiv för att få en mer objektiv bild av situationen anser jag vara viktigt, vilket innebär att resonemanget som man som ledare för ska kunna hålla när det testas rationellt, vilket kan ske genom exempelvis att ställa öppna frågor rörande orsak och verkan för problemet som ska lösas och hur detta inverkar eller ej, på andra delar av systemet. Till sin hjälp kan man även använda Sokratiska frågor, vilka syftar till att skapa en mer objektiv bild av situationen och bidra till en högre grad av verklighetsförankring. Detta för att tvinga fram en djupare reflektion av problematiken och öka sannolikheten till att identifiera

kunskapsluckor och brister i resonemanget (Gjerde 2012, s. 185). Baserat på hur olika tankefällor kan påverka känslor och därmed handlingskraften hos följare, så som inramningsfällan där något målas upp utifrån den negativa sidan med riskerna man vill undvika, eller från den positiva sidan med fördelarna man vill uppnå. Där Kaneman och Tversky (Gjerde 2012, s. 202) upptäckte att vi är mer benägna att undvika negativa situationer än att uppnå positiva dito, och visade att detta kan utnyttjas för att förmå gruppen att agera i enlighet med gemensamt uppsatta processmål utifrån ett psykologiskt angreppssätt, men där olika sätt att beskriva en och samma situation med statistik och pedagogiska tekniker så som tonfall och kraftfulla ord för att sätta igång tankeprocesser och öka sannolikheten att träffa följaren/följarna på ett känslomässigt plan vilket ökar möjligheten till att förmå följarna till att arbeta efter uppsatta prestations- resp. läromål etc. Validerad fakta har även funktionen att det ökar målsättningarnas trovärdighet, då dessa håller för en kritisk granskning utifrån logiska resonemang.


Jag anser även att respekt är viktigt. Med detta menas att gruppens samtliga medlemmar ska, vilket ska gälla åt båda håll, mellan ledare och följare och inom respektive sub-grupp, även om detta inte nödvändigtvis måste vara i samma form. Från följarnas håll kan exempelvis krävas att ledaren inte talar illa om följarna och nedvärderar eller särbehandlar dessa, medan detta kan vara både svårt och resurskrävande, och därigenom (orimligt?) att kräva från en ledares håll. Däremot kan motkravet att en policy ska följas på ett mätbart sätt av följarna och att konsekvenser av misskötsel av detta regleras strikt. Ledarskapet ska förtjänas, och bygga på att respekt och socialt kapital byggs upp genom att aktivt bidra till följarnas intressen inom rimliga gränser, likväl som organisationens.


Detta kan ske genom ett transaktionellt ledarskap där belöningar syftar till att öka följarnas känsla av självupplevd kompetens, men kanske i än högre grad genom ett transformativt ledarskap, då detta över tid bidrar i hög grad till att sannolikheten till att följarna upplever ledaren som inspirerande och karismatisk då följarna tillåts stimuleras mer intellektuellt samt får en känsla av att ledaren verkligen bryr sig om följarna. Samtidigt anser jag att man inte ska skapa problem som inte finns, utan behålla de delar i ledarskapet som fungerar, och med tonvikt att dessa delar enbart behöver fungera tillfredsställande, då de annars riskerar att skapa mer resurskrävande arbete och i förlängningen skapa mer problem än det löser.


Agendor ska vara transparenta för att inte undergräva legitimiteten hos vare sig ledare eller organisationen, men bör i högsta möjliga mån konvergera med följarnas intressen för att samspelet inom ledarskapet ska fungera smärtfritt, vilket beskrivs genom Kritisk organisationsteori (Svedberg 2016, s. 300-301).

Allt som har en början har även ett slut heter det, och detta gäller även en organisation. För att öka livslängden hos organisationen, kan hållbarheten förlängas genom att vara anpassningspar till yttre och inre förändringsprocesser och ta hänsyn till dessa behov. Detta kan ske genom att löpande se över behovet av att förändra innehållet av policyn, och känna av följarnas behov via ett transformativt och demokratiskt ledarskap, då detta verkar ha bättre förutsättningar till att vara hållbart på längre sikt, givet att hänsyn tas till systemet som helhet (Svedberg 2016, s. 270-272).


Som ledare bör man även besitta vissa grundläggande egenskaper, även om ledarens egenskaper inte står i direkt proportion till gruppens framgångar då dessa även beror av, och sannolikt i avsevärt högre grad av andra människor och omständigheter utom ledarens och organisationens roll. Dessa egenskaper bör vara intelligens, självförtroende, beslutsamhet, integritet och social kompetens, men att dessa egenskaper är relativa till given situation och inte ska ses som absoluta. En ledare kan ses som intelligent och beslutsam inom en situation, men dumdristig och oförmögen till handlingskraft i en annan (Northouse 2022, s. 27).


En ledare bör vidare ha kompetens att identifiera och definiera olika sub-grupper efter referensgrupper, vilka Svedberg (2016, s. 39-40) beskriver mer utförligt med Humlehypotesen, men där förmågan att se vilken/vilka referensgrupper som är dominanta för stabilitet inom respektive sub-grupp. Genom denna vetskap kan en högre förståelse för följarnas beteende genereras, och sannolikheten till att skapa en effektiv pedagogik med stark rapport för att nå fram med information till dessa. För att skapa en stark rapport bör en stark trovärdighet och äkthet i kommunikationen förmedlas, vilket förutsätter en sund människosyn baserat på hög grad av empati och förmåga till sympati till följarna.


Detta är även viktigt för att skapa sig en mer objektiv bild av situationen i en större grupp, genom att få en mer verklighetsförankrad bild av verkligheten via de gruppdynamiska processer i vilka gruppen lever. På detta sätt kan man som ledare, via prestationsmål, praktiskt arbeta efter ovan beskrivet citat av Machiavelli. Processmålet som ska rikta gruppens samarbete, kan exempelvis vara att skapa eller bibehålla stabilitet i gruppen för att för de flesta (givet antal, då målsättningar måste vara konkreta för att fungera) av gruppens följare. Detta för att flytta upp till alt. bibehålla dessa följare till samhörighetsfasen, från att ha varit i tillhörighets- resp. rollsöknings-fasen enligt Will Schutz FIRO-modell, steg 3 resp. 4 i modellen för anpassat ledarskap (Bilaga 2: Förel. ”Coaching 21”).


Detta kan även beskrivas som prestations-fasen, den femte och näst sista fasen, i Tuckmans sammanfattande modell över grupputveckling (Svedberg 2016, s. 164-168). Att man som ledare känner av gruppen genom att observera och ställa öppna frågor, och om nödvändigt, ställa mer kraftfulla frågor för att provocera fram känsloreaktioner och därmed få reda på värderingar hos gruppens medlemmar. Dessa värderingar bör därefter användas för att bygga rapport till följarna, för att därefter kunna förmå (inte nödvändigtvis via instruering, utan ett anpassat ledarskap förutsätts) dessa att arbeta efter prestationsmål som sammanfaller med processmål som är ordentligt förankrade i gruppens och organisationens önskade resultat. Detta resultat ska, som ovan nämnts via ”Path-Goal Theory”, även generera avkastning till gruppens följare för att vara hållbar över tid.


Genom att tillämpa detta synsätt när man rör sig mellan olika perspektiv, individ-, grupp- resp. populationsnivå, kan man säga att relationen mellan ledare (formell som informell) ska vara överordnad vardera part på individnivå, organisationens bästa ska vara överordnad gruppens medlemmar på gruppnivå och populationens bästa bör vara överordnad samhällets olika invånare på populationsnivå. Den högre nivån ska baseras på ett bredare och mer objektivt perspektiv, att hålla ficklampan längre upp, så att säga, för att belysa fler inverkande krafter på systemets inverkande delar, och viktas utifrån validerad fakta. Detta kan då stå i konflikt med de olika samhällsgruppernas särintressen, men syftar till att leda till en mätbar och verifierbar gyllene medelväg.


Och precis som en balansräkning syftar till att ge ett beslutsunderlag inom ekonomi, och därmed enbart baseras på hur situationen är vid ett givet tillfälle inom en organisation på gruppnivå, baseras ett liknande beslutsunderlag på samhällsnivå av fakta vid ett givet tillfälle. Detta leder till att löpande mätning av systemet behöver genomföras, och revideras med lämpliga (faktabaserade) åtgärder vid behov. Jag anser att ledarskapets svårigheter ökar med förflyttning av perspektivet från individnivå till gruppnivå, resp. från gruppnivå till populationsnivå, då komplexiteten och omfattningen av inverkande mekanismer och relevant information ökar. Detta sker sannolikt med en exponentiell ökning likt talteorins, inom matematiken, fakultets-modell.


Denna ökade komplexitet och svårighet att med säkerhet förutspå utfallet av beslut av strategisk resp. taktisk natur, med hög säkerhet, påverkar möjligheten att fatta snabba beslut negativt och gör i förlängningen att beslut, via tankefällor som triggar igång beslut baserat på affekt snarare än logik och vetenskapligt validerad fakta. Tankefällor så som exempelvis ”Närhetsfällan” eller ”Inramningsfällan” kan exempelvis göra att man som ledare påverkas oproportionellt emotionellt av information utifrån att denna information presenterats med en mer känslomässigt engagerande retorik. Detta i kombination med beslutens komplexitet kan leda till att, för att låna ett begrepp från informationsteorin, entropin sänks i systemet relation, grupp resp. population etc.


Då systemet fungerar efter kausalitet, kommer besluts konsekvenser som inte begrundats i tillräcklig omfattning sannolikt att leda till att systemet försämras i och med att information misstolkas i högre grad samt att denna information inte får samma betydelse då legitimiteten undermineras med logiska motsägelser, varvid exempelvis ett informationsbeslut skulle ha varit på sin plats innan beslut som direkt påverkar systemet via prestationsmål av systemets delar, individer, tas etc. (Tornell 2011, s. 30-33, s.40-42).


Att vara stabil och emotionellt samlad för att kritiskt kunna granska information anser jag utifrån detta vara en viktig egenskap att ha för en ledare, ju allvarligare konsekvenser besluten kan få, desto viktigare är denna egenskap anser jag.
Att ha kännedom om sina egna egenskaper ger en ledare ovärderlig insikt i sina styrkor och brister som ledare, och att ta reda på dessa genom olika test är ett sätt att skapa insikt i detta. Att ta reda på sina värderingar genom ambivalens-korset eller livshjulet genom en självbeskrivning eller självvärdering, sin personliga värdegrund, ta reda på sin ledarstil kan ge insikt i om man som ledare är mer lagd åt ett relationsorienterat- resp. prestationsorienterat ledarskap, vilket i sin tur visar på de för- resp. nackdelar ens ledarskapsstil har för ett visst ledarskap i en given grupp.


Att ha en viss grad av vetenskaplig ödmjukhet anser jag vara viktigt hos en ledare för att inte förhasta sig i beslutsprocessen, och kännedom och förståelse av Dunning-Kruger-effekten är ett sätt att bidra med denna egenskap, klokhet. Motsatsen skulle då vara dårskap, vilket för Svedberg (2016, s. 137) citerar Albert Einstein med ”Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results”. Att vara självkritisk kräver självkänsla och självförtroende, och skulle kunna sammanfattas som trygghet i ledarrollen. Trygghet är en produkt av självförtroende inom problemlösning, vilken förutsätter god självinsikt om sig själv i ledarrollen, social kompetens samt relevant kunskap, och kan enligt ”The skills approach”, till skillnad från ”The great man theories”, förvärvas genom övning menar Northouse (2022, s. 60-69).


Sammanfattningsvis kan man säga att jag anser att en bra ledare ska vara klok, och att det innebär att man aldrig ska se sig som fullärd utan alltid sträva efter att utvecklas i positiv riktning, där gängse teorier och modeller avgör vad som är positivt eller inte.



Referenser


Gjerde. S. (2012). ”Coaching: Vad varför hur”. Studentlitteratur
Northouse, P-G. (2022). ”Leadership: Theory and practise”. SAGE Publications, Inc.
Svedberg, L. (2016). ”Gruppsykologi: Om grupper, organisationer och ledarskap”. Studentlitteratur
Tornell, P. (2011). ”Bestäm dig: Vetenskapen om hur du fattar bättre beslut”. Ordfront



David Nilsson - VD